Taxa de ocupação, tarifa diária média, receita por quarto, histórico dos clientes, avaliações deixadas pelos hóspedes, gráficos gerados pelos channel managers, planilhas repletas de custos fixos e variáveis. O volume de informação que circula internamente em um meio de hospedagem é algo extraordinário — e saber fazer a leitura correta desses números é uma habilidade em voga no momento. Entretanto, esses dados só são realmente úteis para a gestão hoteleira quando eles refletem a eficiência e a rentabilidade do negócio. Do contrário, são apenas ruídos.
O desafio, portanto, não é coletar mais informações, mas ter clareza sobre o que é necessário observar com atenção e o que é secundário. Nesse contexto, ajuda bastante ter indicadores bem definidos. Para ilustrar, vamos listar abaixo alguns dos principais KPIs na hotelaria, focados na lucratividade e na eficiência da operação. Será que eles estão recebendo a devida atenção por aí?
7 indicadores essenciais para uma gestão hoteleira estratégica
KPIs vêm da sigla em inglês “Key Performance Indicators” (ou, no bom e velho português, “indicadores-chave de desempenho”). Eles funcionam como um raio-X do empreendimento, revelando se ele está caminhando na direção certa para alcançar suas metas ou se é preciso recalcular a rota para não comprometer a margem de lucro.
A fim de manter a análise de dados prática e objetiva, o segredo é focar nos indicadores que conectam o dia a dia operacional à saúde financeira do hotel. A seguir, elencamos sete importantes KPIs de receita, custo e satisfação do hóspede, que devem servir como uma bússola para a tomada de decisões da liderança.
1. Receita por Quarto Disponível (RevPAR)
É o indicador de desempenho mais tradicional do setor, pois revela quanto o empreendimento está ganhando por cada quarto disponível, estejam eles ocupados ou não. E é claro que quartos vazios puxam a rentabilidade do hotel para baixo. Sendo assim, o RevPAR escancara o impacto das UHs ociosas na receita e lembra o gestor da importância de buscar alternativas para mudar esse cenário — como investir na comercialização de day use, na locação de apartamentos para ensaios e produções de mídia e cobrar pelo early check-in e late checkout, para citar alguns exemplos.
Com base nesse indicador, a gestão hoteleira consegue visualizar se sua estratégia de precificação está adequada ou se há espaço para maximizar a receita. O RevPAR existe para mostrar que uma taxa de ocupação alta nem sempre é sinônimo de rentabilidade, já que tarifas muito baixas às vezes não cobrem nem sequer os custos com limpeza e manutenção das acomodações.
- Como calcular? Receita total de diárias em determinado período ÷ número de quartos disponíveis no mesmo período
2. Lucro Operacional Bruto por Quarto Disponível (GOPPAR)
Assim como o RevPAR, o GOPPAR também visa colocar na balança quanto dinheiro cada acomodação traz para o hotel. Porém, há uma diferença fundamental entre as duas métricas: o GOPPAR leva em consideração todas as fontes de receita do empreendimento e desconta os custos e despesas operacionais demandados pela estrutura como um todo, revelando quanto cada UH gera de lucro bruto operacional. Isso permite que a gestão hoteleira entenda se os aumentos no faturamento estão se traduzindo, de fato, em rentabilidade para o negócio.
- Como calcular? (Receita total do hotel – custos e despesas operacionais) ÷ número de quartos disponíveis em determinado período.
3. Custo Por Quarto Ocupado (CPOR)
Esta métrica revela quanto custa para o hotel manter um quarto ocupado por uma noite — aqui, estamos falando de despesas com lavanderia, amenities, energia elétrica, água, limpeza, desgaste de enxoval e afins. Esse índice varia conforme o número de pessoas acomodadas em cada quarto. Não confunda o CPOR com os custos fixos, que correspondem àquelas despesas que o empreendimento sempre terá, como impostos, folha de pagamento e seguros.
Mapear o CPOR é indispensável para a gestão hoteleira porque é esse valor que vai ajudar a definir a tarifa mínima aceitável a ser praticada pelo hotel, garantindo que o valor da diária seja suficiente para cobrir os custos operacionais gerados pela presença do hóspede.
- Como calcular? Custos operacionais dos quartos ocupados em determinado período ÷ número de quartos ocupados no mesmo período.
4. Receita Média por Hóspede (RevPAG)
Um dos KPIs na hotelaria mais importantes, sobretudo para empreendimentos que não são estritamente corporativos e que vendem mais do que somente diárias, o RevPAG aponta quanto cada hóspede contribui para a receita total do hotel. Para isso, leva em consideração todas as fontes de receita disponíveis: serviços de A&B, massagens e tratamentos voltados ao bem-estar, day use, aluguel de espaços para eventos, manobrista etc. Essa análise de dados funciona ainda como um termômetro, avaliando quão eficientes são as vendas nesses pontos de consumo “extras”.
- Como calcular? Receita total do hotel em determinado período ÷ número total de hóspedes no mesmo período.
5. Custo de Aquisição de Clientes (CAC)
Mensura o quanto o hotel precisa gastar para conquistar um novo hóspede. Entram nessa conta: comissões pagas às Online Travel Agencies (OTAs), custos com anúncios e campanhas publicitárias e salários das equipes de Vendas e Marketing, por exemplo. Essa métrica costuma vir atrelada a outro indicador crucial, o Lifetime Value (LTV, ou “valor do ciclo de vida do cliente”), que mede a receita gerada por um cliente enquanto ele se mantiver ativo e “fiel” à empresa. No melhor dos cenários, o CAC é baixo e o LTV é elevado.
- Como calcular o CAC? Custos totais de marketing e vendas em determinado período ÷ número de novos hóspedes captados no mesmo período.
- Como calcular o LTV? Ticket médio x frequência média de compra x tempo médio de relacionamento (em anos).
6. Net Promoter Score (NPS)
Aprender como avaliar o desempenho de hotéis vai muito além de analisar a parte financeira: exige olhar também para a experiência do hóspede. E é aí que entra o Net Promoter Score (NPS), um dos KPIs na hotelaria que todo gestor deveria comer com arroz e feijão por colocar em xeque a satisfação e a lealdade do cliente.
O NPS é uma métrica simples de se obter. Basta pedir para que o hóspede responda a uma única pergunta: “Em uma escala de 0 a 10, quais são as chances de você recomendar os nossos serviços a familiares e amigos?”. A construção da pergunta pode variar ligeiramente de hotel para hotel, mas o intuito é sempre o mesmo: descobrir quão satisfatória foi a estada e, assim, identificar os clientes mais propensos à fidelização e com maior potencial para se tornarem promotores da marca, compartilhando suas boas impressões com seu círculo social.
- Como calcular o NPS? Em primeiro lugar, é preciso dividir as respostas obtidas em três grupos: promotores (notas 9 e 10), neutros (notas 7 e 8) e detratores (notas 0 a 6). Feito isso, é só utilizar a fórmula NPS = % Promotores – % detratores (os neutros não entram na conta).
Importante: sempre trabalhe com percentuais. Por exemplo: imagine que, após aplicar a pesquisa, foram obtidas 100 respostas. Desse total, 60 vieram de promotores (60%), 20 foram neutras (20%) e 20 vieram de detratores (20%). O cálculo, nesse caso, seria feito da seguinte maneira: 60% – 20% = 40%.
A interpretação dos resultados no mercado corporativo se dá de acordo com a escala abaixo:
– entre 75% e 100%: excelente;
– entre 50% e 74%: muito bom;
– entre 0 e 49%: razoável/necessita melhorias;
– abaixo de 0%: crítico.
7. Customer Satisfaction Score (CSAT)
Há, ainda, mais um indicador interessante para a gestão hoteleira em termos de experiência do hóspede: o Customer Satisfaction Score (CSAT), que mede a satisfação em momentos específicos da jornada (como a agilidade no check-in, a limpeza do quarto ou a qualidade do café da manhã). Dada a sua natureza pontual, o CSAT é uma pesquisa que geralmente ocorre em tempo real — ao contrário do NPS, que é mais frequente no pós-venda.
Se, por um lado, essa particularidade torna o CSAT perfeito para a correção rápida de falhas operacionais, por outro ele não fornece uma visão completa da experiência do cliente. Daí a necessidade de complementar a análise de dados com insights vindos de outros indicadores de satisfação.
Quando bem utilizados, o CSAT e o NPS identificam pontos fracos da operação, justificam mudanças nos processos internos e protegem a reputação da marca, além de beneficiarem a taxa de ocupação.
- Como calcular o CSAT? Tudo gira em torno de perguntas como “Qual é o seu nível de satisfação com nosso produto ou serviço?”, cujas respostas tendem a vir em escalas de 1 a 5, sendo o 5 o nível mais alto de satisfação. Logo, consideram-se respostas “positivas” ou “satisfeitas” as notas 4 e 5.
Depois, é preciso aplicar a fórmula (Número de avaliações positivas ÷ número total de avaliações recebidas) x 100. O ideal é manter-se acima dos 70%.
Tecnologia: a ponte entre os KPIs na hotelaria e a eficiência
Fazer a leitura correta dos KPIs na hotelaria é vital para empreendimentos que buscam uma gestão de alta performance. Contudo, a análise de dados não faz nenhum milagre sozinha; é preciso que a tomada de decisão seja acompanhada por soluções práticas. Afinal, de nada adianta detectar problemas de agilidade no check-in ou custos elevados por quarto sem atualizar as ferramentas que sustentam o funcionamento do hotel ou sem realizar melhorias na infraestrutura.
Sob essa ótica, a tecnologia tem muito a acrescentar: recursos modernos de automação e conectividade possibilitam implementar um sistema de inteligência de dados que converse diretamente com a rotina operacional, proporcionando economia à gestão hoteleira, adicionando fluidez aos processos e elevando o padrão de excelência oferecido ao hóspede.
Só que, para incorporar essas mudanças e dar esse passo rumo à modernização da infraestrutura, é necessário planejamento e, acima de tudo, o respaldo de especialistas. O projeto “Retrofit tecnológico de hotéis”, criado pelo Portal do Hoteleiro e pela ABIH-SP, nasceu justamente com esse propósito: disponibilizar a expertise técnica de um time de consultores altamente capacitado para que os hotéis tenham acesso a soluções personalizadas de automação e conectividade.
O grande nome por trás desse projeto é José Roberto Muratori, diretor da Marbie Systems e um dos profissionais mais renomados do país na área de automação residencial e predial. Explicamos tudo sobre essa iniciativa no post Automação e retorno em 18 meses: como funciona o retrofit tecnológico de hotéis. Vale a leitura!
