Começar como estagiário e, anos depois, ocupar uma cadeira na gerência ou na diretoria. Ao longo de décadas, esse “final feliz” simbolizou o ápice da vida profissional. Aquele momento em que a pessoa olha para trás e pensa: “venci”. Essa é a meta, certo? Até pouco tempo atrás daria para dizer que sim, mas, hoje, esse não é mais o sonho de consumo da maioria. Estudos recentes mostram que tem muita gente por aí com zero interesse em cargos de liderança — e essa mudança de postura pode dificultar a retenção de talentos, especialmente nas empresas que têm uma gestão tradicional.
Não é que essa galera queira fugir de desafios ou não almeje uma carreira bem-sucedida. Entre outras coisas, o que pega é que nem todo mundo quer assumir a gestão de equipes. E isso provavelmente é uma boa notícia, sabia? De acordo com a Gallup, empresa global de análise e consultoria, só uma a cada dez pessoas tem o talento necessário para gerenciar. Forçar a barra, nesse caso, é prejudicial para todos os envolvidos: para o líder, para os liderados e para o êxito do negócio.
O fato é que esse movimento se intensificou tanto que ganhou até nome oficial: quiet ambition (“ambição silenciosa”, na tradução para o português). Vamos explicar melhor esse conceito, mas já adiantamos: não se trata de menosprezar o trabalho ou de não ser comprometido com a empresa. Tampouco tem a ver com falta de aspiração profissional, viu?
O que é essa tal de quiet ambition?
Há quem chame esse fenômeno de “contracultura corporativa” — afinal, o normal é querer ver o nome estampado no mais alto escalão da empresa, não é? Bom, não para uma parcela considerável da geração Z, que hoje representa 32% da população mundial.
Alavancada principalmente por esse público, nascido entre 1995 e 2010, mais ou menos, a tendência do quiet ambition chegou para inverter um pouco a ordem das coisas: ao contrário dos millennials, com perfil workaholic e em meio a uma epidemia de burnout devido à carga de trabalho e à falta de reconhecimento, a Gen Z não está disposta a colocar o emprego acima de tudo. Seu objetivo é conciliar as esferas profissional e pessoal em prol da qualidade de vida e da saúde mental.
Sob esse ângulo, o argumento que move a quiet ambition é cristalino: para a maioria, cargos de gestão geralmente trazem sobrecarga, pressão constante, estresse e mais responsabilidade — inclusive emocional, uma vez que isso envolve ter liderados diretos. Pessoas nessa posição até são vistas como necessárias, mas querer ser uma delas é um papo completamente diferente.
Para quem vive o universo de Recursos Humanos, esse novo jeito de pensar e de encarar a trajetória corporativa acende um alerta: mais do que nunca, é preciso reestruturar os planos de carreira e repensar as estratégias sobre como desenvolver profissionais. Se os funcionários mudaram — seja em faixa etária, seja em comportamento —, é compreensível e até esperado que as companhias mudem também.
Plano de carreira em Y: como funciona e por que dá tão certo
A convenção sempre foi a seguinte: quanto mais alto você estiver na hierarquia corporativa, mais pessoas respondem para você e mais complexo é o seu trabalho. A ascensão no organograma empresarial foi e ainda é uma das maneiras de recompensar e reconhecer o comprometimento, a expertise e a excelência de seus talentos. Não por acaso, essa linha “gerencial” de crescimento se consolidou como a mais clássica e a mais adotada de todas. Só que, enquanto essa é uma motivação suficiente para algumas pessoas, para outras tantas ela não quer dizer muita coisa.
O surgimento da carreira em Y veio para corrigir essa rota, ofertando ao colaborador a chance de escolher entre tornar-se um gestor ou um especialista. A simbologia do “Y” está justamente na bifurcação formada pela letra, sinalizando que há mais de um caminho possível para crescer na carreira. Ambas as opções levam à ascensão profissional — inclusive em termos de prestígio e remuneração —, mas o especialista não responde por nenhum time: ele mira em dominar técnicas, ferramentas e conhecimentos, transformando-se, enfim, em uma referência em sua área de atuação.
Para uma empresa, contar com experts em seu quadro de funcionários é tão positivo quanto ter líderes formais, principalmente no que diz respeito à retenção de talentos e ao impacto nos negócios. Estudos da Gartner já comprovaram que aceitar cargos de gestão por obrigação ou pressão cultural, sem apresentar a vocação ou a vontade necessárias para tal, eventualmente compromete o desempenho e o engajamento do colaborador.
Como desenvolver profissionais na hotelaria
Ao trazer esse cenário para a realidade dos hotéis, o desafio da retenção de talentos ganha contornos ainda mais dramáticos, pois envolve todo um time que lida diretamente com a experiência do hóspede. Perder aquela camareira com olho clínico para os detalhes ou o recepcionista fora de série que resolve qualquer atrito com um sorriso gera uma queda imediata na qualidade do serviço. Se o restante da equipe sente o baque, por que seria diferente com o cliente?
Em uma tentativa de premiar seu bom desempenho e segurá-los na casa, esses profissionais são promovidos a cargos de supervisão ou gerência. Muitas vezes essa decisão dá certo, adequando-se perfeitamente ao perfil e ao estilo de trabalho do colaborador. Porém, em outras… O que acontece é o efeito inverso: o hotel perde um excelente operacional e ganha um gestor frustrado por de repente ter que liderar pessoas, gerenciar conflitos, montar escalas de folgas e abraçar toda a burocracia que vem com o cargo de chefia.
Para não correr esse risco, a adoção do plano de carreira em Y desponta como uma ótima alternativa, abrindo caminho para um crescimento profissional que valoriza o que os funcionários têm de melhor, recompensa o seu know-how e não os empurra para a gestão de equipes ou para tarefas para as quais não se sentem inclinados. Dá para crescer e continuar na operação, se essa for a preferência.
Na prática, isso pode significar:
- criar o cargo “Recepcionista Máster” para aquela pessoa que é a referência máxima do setor. É alguém que domina o sistema de PMS, resolve os check-ins e checkouts mais complicados, conhece as particularidades dos hóspedes VIPs e mantém o padrão de atendimento lá em cima. Recebe um salário compatível com a sua alta especialização e tem o prestígio da diretoria, apesar de sua rotina continuar focada na entrega técnica;
- promover a melhor camareira ao cargo de “Camareira sênior/treinadora”, criando uma cadeira de especialista em vez de automaticamente torná-la supervisora. É ela que vai ditar o padrão de excelência na arrumação dos quartos e assumir a missão de treinar os novos membros da equipe. Ela ganha pelo seu conhecimento prático e pela capacidade única de multiplicar o padrão de qualidade do hotel, destacando-se como alguém que vale a pena ouvir e cuja trajetória vale ouro. Ao mesmo tempo, não precisa lidar com demissões, contratações, avaliações de desempenho ou cobranças de metas, por exemplo.
Não há dúvidas de que a retenção de talentos requer mais do que olhar para cargos e salários. Os dois exemplos que a gente citou são apenas para ilustrar o que o hotel pode fazer para que os seus melhores profissionais escolham ficar. A rápida ascensão da quiet ambition está aí para mostrar que aquele bom e velho organograma empresarial já não tem o apelo de antes. Agora, cabe às empresas se adaptarem a essa nova realidade.
Com base na sua experiência de mercado, como você enxerga os planos de carreira na hotelaria? A carreira em Y é, de fato, uma das apostas mais seguras no que se refere a como desenvolver profissionais atualmente? A quiet ambition já deu as caras por aí? Deixe um comentário!
